历史上，因为环境骤变而灭绝的动物物种不乏其人，比方恐龙。进化论的一个观念以为，灭绝的物种未能习惯剧烈改变的环境。
假如类推到企业界，许多企业未能习惯不断改变的商场环境——尤其是技能革新引起的商场环境改变，并因而要挟到他们的生计。
比方，在曩昔的两年里，别离作为胶片技能和数字移动电话前驱的柯达和诺基亚面对的竞赛性问题严峻的到了无以复加的境地。因为未能习惯数字拍摄革新，柯达被逼破产重组。而关于诺基亚而言，智能手机的快速兴起使其丧失了独立性。大约30年前，另一个技能前驱企业，数字设备公司(DEC)，也遭受了相同的命运。其时，微型电脑(台式机和服务器)替代了DEC作为商场领导者的迷你电脑。
但是，虽然商场环境剧变，有些企业仍是设法活了下来，乃至取得了成功。
这就引出了一个要害问题：那些未能习惯革新和那些成功习惯革新的企业之间有什么不同之处?
要害：整合常识
我以为，在技能骤变的年代，公司是否有才能整合内部常识和外部常识是决议其生死存亡的要害因素。确实，那些成功地完成内部常识和外部常识整合的公司不只生计下来，并且进步了企业的竞赛位置。在我的新书(《高绩效公司：国际顶尖公司的成功战略》)中，我评论了日本企业FANUC的事例。
现在，FANUC是国际上机器人技能和数值操控范畴的商场领导者。
不过，在20世纪70年代，FANUC的中心事务是出产油基液压操控器。1973年的FANUC遇到的问题是，本钱竞赛力遭到石油价格危机的严峻破坏。
一起，70年代还兴起了微电子革新。在办公室设备(比方打印机、复印机)、计算机和轿车等许多范畴，微电子成为工业自动化的首要技能。
日本发那科公司
这些商业和技能的革新对FANUC提出了怎么习惯环境改变的应战。成果，FANUC不只顺畅渡过了从液压到电子科技的技能革新，并且设法占有了肯定的商场份额，成为毋庸置疑的商场领导者。
FANUC成功习惯环境改变的公式很简单：从机床公司、客户和相关产品或技能供给商等许多途径罗致外部常识。一起，它也积极地培养内部常识，并将两者结合成为成功的公式。
在外部常识层面，FANUC与不同的同伴，比方东京大学和日本抢先的机床公司牧野机床，达到协作同伴关系。一起，FANUC也弥补了内部常识的缺口，从美国的Gettys 和Farrand以及德国的海德汉等公司获得了要害技能答应。
依据传统的理论，工厂中炎热和尘土飞扬的环境会引起微处理器失灵。FANUC却率先在工厂环境中采用了因特尔8086微处理器。
发那科自动化出产工厂
FANUC还积极地从用户那里搜集客户运用产品的办法和怎么改善产品等信息。为此意图，FANUC建立了全球服务网络，虽然这样做对FANUC这样的一个‘小’公司而言耗资甚大，何况它本来可以将这种事务交给其协作同伴，即：那些一般规划更大的公司，比方通用电气、通用轿车和西门子。
与此一起，公司尽力培养内部常识，将大部分预算和高达三分之一的职工分配给研发部。
FANUC为职工供给了丰盛的福利，其在富士山邻近的工厂包含一个医疗中心、体育馆、25米加热游泳池、文化中心、职工生活区和餐厅。
发那科诊疗所
经过供给这些福利，FANUC自身得到了两方面的优点。榜首，当日本的劳动力商场用工严重时，FANUC比其它日本公司遭到职工换岗的影响更小。第二，在公司遍地存在的许多沟通时机有助于增强职工之间的凝聚力和常识共享。
为了进一步培养内部常识，FANUC组成了跨部门小组。有些小组驻扎在客户的工厂，一呆便是几个月。
FANUC的安排和战略的许多其它方面也协助公司成功地习惯了环境改变，并成为行业龙头。
确保：办理的继续性
自创立以来，FANUC一向由其创立者S. Inaba博士和他的儿子领导，两位均是机器人技能范畴经验丰富的科学家。这种办理的继续性与柯达形成了直接比照，后者历经几任首席执行官，这点大约破坏了柯达完成其雄心壮志的方案的才能，比方在照相机范畴成为可继续的领导者。
当Dr. Inaba掌舵FANUC时，他适当苛刻，曾要求职工在很短的时间内处理技能问题，比方将现有技能更换成新技能——这与已故的乔布斯要求其工程师把Macintosh操作系统放到手机里很类似。
一般的认知是：技能骤变意味着前一代技能领导者的末日。不过，这可能是一个常见的误解。在技能骤变时，只需有适宜的战略，公司依然可以坚持——乃至进步他们的竞赛位置。
当然，公司有必要积极主动地经过获取外部常识和培养内部常识来添补常识的空白，然后将两者结合，以便一直处于技能革新的前沿。
有一个像柯达相同未能习惯的公司，就会呈现一个成功应对骤变带来的应战的佳能。有一个诺基亚，便有一个FANUC。
